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コラム

ステップ1:課題の抽出
●いきなり解決策(製品や技術等)を持ち出したり、方法論を探したりしてはいけません。答えややり方は無数に存在し、悩みの深さや優劣の判断次第で、変わりやすい流動的なものだからです(ですから例えば、顧客と話す時にカタログをすぐに出したがる人や、社内の過去事例やアプローチを話したがる方は注意が必要です)。
●それよりも重要なのは、解くべき問い(=本質的な課題)の特定です。すべてはここから始まります。この「本質的な課題」とは、一般的に「疑問形の一文で表すことができ、その問いへの答えが見つかれば解決されるもの」を指しま
す。例えば「優秀なビジネスリーダーになるために今後3年で強化・習得するべきスキルやマインドは何か」等のような問いです。
●また、課題定義は「あるべき姿」と「現実のギャップ」であるとよいと言われます。そうした定義のためには、あるべき姿をイメージする、②現状の事実を真撃に認識する、③このギャップを文章化する、という流れで考えていきます。

ステップ2:現状理解・課題の分解
●抽出した課題(=解くべき問い)をツリー型に構造化を意識してください。
●それにより、細分化された個々の問いすべてに対して答えられれば、本質的課題にも答えたとみなされる状態になります。

ステップ3:課題の絞り込み
●こうして、ビジネスの意思決定へ本当に影響を及ぼす問いに対する検証することに、重点を絞って取り組むことができます。

ステップ4:仮説構築と検証作業設計
●定義した解くべき問い(=課題)に対して、現時点の答えの仮説を考えます。実際の調査や分析をする前に仮説で答えを考えるのは、慣れるまでは非常に抵抗があると思いますが、「仮説志向」で思い切って考えてみます・
●さらに、この仮説を検証するために必要なアクションアイテムを洗い出します。インタビューであれば質問の作成であり、調査であれば資料元へのアプローチなどになります。

ステップ5:重要分析の実施
●実際に仮説を検証する(=解くべき問いに対する答えを探す)段階です。一般的に調査、インタビュー、定量分析などが含まれます。
●分析の結果、仮説が覆った場合には、ステップ1~4のいずれかまで戻って、問題解決をし直す必要があります。

ステップ6:打ち手(戦略)の立案・評価・選択
●分析の結果、組織や経営層、クライアントへ対して行うべき提言(=打ち手)を考える段階です。実践的には具体的なアクションを促す提言が多くなります。

ステップ7 :実施に向けてのコミュニケーション
●意思決定者が提言を採用し、実際にアクションを起こし、変化が生まれるように、意思伝達を支援します。これには資料の作成や口頭でのプレゼンなども含まれます。